Le principe de l’abonnement existe depuis toujours : rappelons-nous la maison Columbia, qui était autrefois sur toutes les lèvres. De tels services existaient notamment dans l’industrie des cosmétiques et celle du livre, pour n’en nommer que deux. Toutefois, ce modèle d’affaires a pourtant sombré dans la désuétude jusqu’au début des années 2010, où deux grandes marques l’ont ravivé. Tout d’abord, Birchbox propose aux femmes des produits de beauté à tester dans une box; qu’elles reçoivent chaque mois. Ensuite, le très célèbre Dollar Shave Club qui s’adresse aux hommes en leur offrant des rasoirs, des lames et d’autres produits en ligne. Ce dernier a été fondé en 2012 par un jeune entrepreneur et vendu il y a quelques mois à Unilever pour la modique somme d’un milliard de dollars US. Wow ! Il faut cependant se rappeler qu’il y a 10 ans, Proctor & Gamble avait fait l’acquisition de Gillette, qui domine les parts de marché du rasoir : une transaction de 57 milliards… Voilà un chiffre qui remet les choses en perspective.
Depuis, ce modèle d’affaires a vu renaître sa popularité et s’est implanté dans les cosmétiques, les bijoux, les chocolats, le café, les noix, les vêtements sportifs, les chaussettes pour homme et même le prêt-à-cuisiner. Vous n’avez qu’à penser à l’entreprise montréalaise Marché Goodfood. Il y a donc une explosion de ce que les Américains nomment « les services en boîtes ». D’ailleurs, en mars 2016, InternetRetailer parlait d’une croissance de 3 000 % dans les ventes des services d’abonnements en ligne aux États-Unis. Est-ce que ce modèle d’affaires différent est issu d’une mode passagère ?
Quel est le modèle d’affaires derrière ces services et est-il viable à long terme ?
Pour une entreprise, l’avantage de concentrer ses efforts et ses investissements à un modèle d’affaires basé sur l’abonnement, ou encore une subscription-based model, c’est de pouvoir bénéficier de ce qu’on appel en anglais le ARR (Annual Recurring Revenue). En d’autres termes, en adoptant ou en se convertissant à un service d’abonnement, l’entreprise devient plus stable, puisqu’elle bénéficie souvent d’une hausse de rétention de ses clients, d’un cross-selling robuste, d’une facilité pour tout ce qui concernent ses opérations, notamment la gestion du prix, puisque le prix des abonnements ne varie pratiquement pas. Une entreprise gagne donc énormément à adopter ce modèle d’affaires. En ce sens, oui, un bon modèle d’affaires qui intègre l’abonnement partiellement ou à part entière peut se révéler viable à long terme.
1. Du point de vue du client :
La promesse client est toujours la même :
• Commodité : vous ne vous déplacez pas, le produit vient à vous. La livraison vous sauve donc du temps, des pas, etc.
• Accès à la nouveauté, la boîte à surprise : Birchbox, par exemple, vous donne accès à de grandes marques en format échantillon…et espère que vous achèterez ses produits après essai, évidemment.
• Le prix : votre fidélité, souvent sous forme de mensualité, vous donne accès à un meilleur produit pour moins cher (c’est ici que le modèle de Marché Goodfood est différent. Revenons-y un peu plus tard…)
2. Du point de vue de l’entrepreneur :
• Des revenus plus prévisibles et donc une gestion plus efficace de l’inventaire. Génial, non ? Imaginez un restaurant qui sait à l’avance combien il aura de clients et exactement ce que ceux-ci vont commander.
• Des coûts marketing réduits axés sur la rétention … mais notons que le désabonnement est le némésis de ces services…
• Une forme d’apathie du client qui continue de payer même si sa satisfaction est en baisse. La plupart des clients finiront par se désabonner … mais à quel rythme ?
Pourquoi est-ce que ce modèle revient à la mode ?
Entre autres, pour la simplicité. On manque de temps, on cherche à gagner en efficacité de façon à maximiser le plaisir. Ce type de service est dans l’air du temps, comme l’achat en ligne ou encore le fait de pouvoir faire affaire avec notre banque essentiellement de manière virtuelle. Bref, notre mode de vie nous pousse naturellement à adopter de nouvelles façons de faire.
Pourquoi cite-t-on souvent le Dollar Shave Club comme un exemple de succès commercial ?
1. La proposition est simple : pour un dollar par mois (plus les frais de manutention et de livraison – 2 $) le service vous fait parvenir un nouveau rasoir, à une fraction du prix des rasoirs vendus en magasin. C’est trop facile pour ne pas y adhérer.. et y rester abonné !
2. Le «fit » est parfait : Les hommes en général oublient de penser à ce type d’achat, ils manquent de discipline dans ce domaine, et le Shaving Club règle cet enjeu pour eux.
3. Le branding : En adhérant au Dollar Shaving Club, vous êtes parmi ceux qui ont compris la « gammick ». Vous êtes plus « wise » que les autres, vous faites maintenant partie du club et le côté un peu rebelle du fondateur déteint même un peu sur vous. En fait, une grande part du succès provient de la vidéo promotionnelle de lancement du service, si bon qu’on vous offre un raccourci pour le regarder ici : https://www.youtube.com/watch?v=ZUG9qYTJMsI
4. Et l’élément le plus important : le service REMPLACE totalement le besoin d’acheter le produit ailleurs.
Le Marché Goodfood et autres compagnies (MissFresh, Home Chef, Plated, Hello Fresh, Cook it, etc.) peut-il surfer sur cette vague de popularité et connaître un succès similaire à Dollar Shave Club?
Ce sera plus difficile. Dans le cas du Dollar Shave Club, la proposition initiale est basée sur le bas prix du produit de remplacement. Même si bien des services en boîte ou par abonnement s’orientent maintenant vers le haut de gamme, difficile de prédire comment l’absence du « moins cher » aura comme impact sur l’abonnement à long terme. Néanmoins, voici les défis spécifiques de Marché Goodfood :
1. Ce ne sont pas des rasoirs qui peuvent rester dans un inventaire pendant des mois. On vend du frais, ce qui rend la gestion de l’inventaire encore plus difficile (il y aura des pertes).
2. Le service doit pouvoir prédire à la semaine quel sera son volume exact de commandes afin de minimiser ses pertes… qui ont un impact direct sur le prix.
3. Le service ne remplace pas la nécessité d’aller à l’épicerie et exige quand même de préparer le repas. L’économie de temps n’est finalement pas si grande. L’aspect commodité n’est pas aussi facile à démontrer.
4. Le comparatif de prix n’est pas si évident. Oui, c’est moins cher que de consommer tous ses soupers au restaurant, mais plus que d’acheter tous les ingrédients soi-même, à l’épicerie. En fait, le 14 juin dernier, dans le journal La Presse, Pierre-Yves McSween faisait démonstration que le comparatif de prix entre l’épicerie et ce type de services désavantageait ce dernier.
Si ce type de services vous intéresse, allez faire un tour sur le blogue de renom de Liz Cadman, Mysubcriptionaddiction. Elle compare systématiquement le prix des abonnements (des boîtes) à la valeur en magasin pour révéler quels services sont bons ou non pour le client d’un point de vue prix.
Il y aura certainement un marché de niche qui ne veut pas se casser la tête, qui veut de la variété et du frais et qui regarde moins la facture. Potentiellement, les DINKS (double income no kids) et les professionnels… Mais cette cible est-elle assez grande pour assurer la croissance de services comme Marché Goodfood ? En fait, la courbe de désabonnement à moyen terme sera cruciale pour cette marque qui, malheureusement, ne l’aura pas aussi facile que le Shave Club !
